Czy za usługę firmy poszukującej dla nas pracownika płacić z góry, czy z dołu? Jaki model współpracy z headhunterem wybrać? Dwa opisane w tym artykule style współpracy należy traktować równoprawnie, mając świadomość ich zalet i wad.

Historia firm zwanych potocznie „łowcami głów” (ang. headhunters) liczy już około 50 lat. Początki takiej działalności można znaleźćć nawet pod koniec lat 40. XX w., a sformalizowanie i rozwój tego typu usług przypada na przełom lat 50. i 60. Rola pioniera przypada tutaj rynkowi amerykańskiemu, a w Europie firmy tego typu rozwijają się praktycznie od lat 60. Jednym z tego efektów widocznych do dzisiaj jest stosowanie w terminologii zawodowej i potocznej bardzo wielu określeń anglojęzycznych.
To jednocześnie wystarczająco długi okres, by móc stwierdzić, że wypracowano i utrwalono pewne reguły współpracy między firmami zlecającymi poszukiwania oraz je wykonującymi. Reguły te są dosyć uniwersalne, tzn. stosowane powszechnie na całym świecie, niezależnie od różnic kulturowych, stylów prowadzenia biznesu czy też fazy rozwoju lokalnej gospodarki.

Za co klient płaci?

Jedną z zasadniczych klasyfikacji usług typu headhunting jest określenie, za co klient tak naprawdę płaci:
- czy za zatrudnienie kandydata,
- czy za wykonywanie usługi poszukiwań.
Mimo pozornego podobieństwa jest to fundamentalne rozróżnienie, wpływające na wszystkie czynniki charakteryzujące proces, takie jak: cena, sposób płatności, czas wykonywania usługi, jakość usługi (głębokość zaangażowania konsultanta) oraz typ relacji pomiędzy klientem, kandydatami oraz wykonawcą procesu.

Płatne z dołu

W pierwszym przypadku klient nie ponosi kosztów aż do momentu wyboru i zatrudnienia zwycięskiego kandydata. Ten typ procesu często w skrócie określany jest angielskim zwrotem „success fee”. Nie ma sukcesu (zatrudnienia) – nie ma wynagrodzenia dla wykonawcy poszukiwań, który pracuje niejako na kredyt, licząc na pełną zapłatę na samym końcu.
Jak w każdym przypadku, tak i tutaj rozwiązanie to ma swoje poważne zalety i wady – i tylko mając ich pełną świadomość można dokonywać wyboru tej metody. Oto główne konsekwencje zastosowania takiego rozwiązania:
- ryzyko działania jest przerzucone praktycznie na wykonawcę usługi, który mimo włożonego wysiłku i poświęconego czasu może nie otrzymać żadnej zapłaty. Z tego też powodu jest to usługa także stosunkowo łatwa w sprzedaży;
- nie ponosząc kosztów wstępnych klient może zlecić to samo zadanie kilku wykonawcom jednocześnie, licząc że zwiększa w ten sposób prawdopodobieństwo otrzymania dobrych kandydatów. Efektem ubocznym jest możliwość, że do tego samego kandydata zgłosi się jednocześnie kilka firm rekrutacyjnych oferując mu to samo stanowisko;
- relacja pomiędzy zleceniodawcą ÄklientemÅ a wykonawcą usługi to zwykle typowy układ kupujący – dostawca, mimo że dostarczanym towarem są w tym wypadku ludzie; praktycznie nie ma mowy tutaj o partnerstwie, a klient nie oczekuje od konsultanta doradztwa;
- klient bardzo często wywiera na wykonawcę silną presję czasową, która jest wzmacniana przez świadomość, że być może jednocześnie konkuruje się z innymi wykonawcami – trzeba więc jak najszybciej dostarczyć klientowi kilka „dobrych cv”, licząc że ten kogoś wybierze i wygra się wyścig;
- nie ma zbyt wiele czasu na spotkania konsultanta z kandydatami i pogłębione wywiady; kontakt w znacznej mierze sprowadza się do sprawdzania twardych faktów z życiorysu oraz kwestii technicznych Äokres wypowiedzenia, oczekiwania finansowe, faktyczna znajomość języka obcego itp.Å; niejednokrotnie konsultant kontaktuje się z kandydatami oraz klientem jedynie telefonicznie i nie poświęca czasu na podróże i głębsze analizy;
- niezależnie od zwykle dobrej woli zleceniodawcy i wykonawcy kandydat staje się „produktem”, który trzeba szybko znaleźć, dostarczyć a następnie wdrożyć w nowym środowisku;
- osobowość i wiedza konsultanta prowadzącego poszukiwania nie odgrywa tutaj kluczowej roli; wymaga się od niego by był sprawnym „inżynierem procesu”;
- czas trwania procesu to zwykle kilka tygodni;
- wynagrodzenie za tego typu usługę oscyluje w granicach 10–20 proc. zarobków rocznych kandydata Äpod uwagę brana jest stała część pensjiÅ; cena jest też istotnym czynnikiem sprzedażowym wpływającym na decyzję klienta;
- ogromne znaczenie ma w tym przypadku posiadanie przez firmę wykonującą poszukiwania dużej bazy danych, dzięki czemu można szybko zaproponować klientowi nawet kilkunastu kandydatów spełniających podstawowe kryteria.
Ze względu na powyższe czynniki zastosowanie metody współpracy opierającej się na zasadzie „success fee” jest rozpowszechnione głównie w odniesieniu do stanowisk z poziomu specjalistów oraz średniego szczebla zarządzania. Duża liczba tego typu stanowisk w strukturach firm oraz duża liczba potencjalnych kandydatów na rynku skłaniają wielu klientów do zastosowania właśnie takiego narzędzia oraz korzystania z usług wykonawców dysponujących szerokimi bazami danych i potrafiących szybko realizować takie zamówienie. Widać to szczególnie w przypadku ogromnych firm działających w wielu krajach jednocześnie. Coraz silniejsze w takich firmach procesy ujednolicania procedur zakupów "od papieru po ludzi" sprawiają, że czasem osobą kontaktującą się z firmą headhunterską jest przedstawiciel właśnie działu zakupów, a nie zarządzania zasobami ludzkimi "lub oba działy razem koordynują działania". W pewnym uproszczeniu można w odniesieniu do takiego procesu używać określenia: rekrutacja.

Płatne z góry

W drugim przypadku, gdy zleceniodawca płaci za wykonywanie usługi poszukiwań, relacje pomiędzy nim a firmą wykonawczą są zasadniczo odmienne, co ma oczywiście wpływ na charakter samego procesu:
- firma zlecająca płaci część ustalonego wynagrodzenia natychmiast po rozpoczęciu poszukiwań; najczęściej jest to jedna trzecia kwoty i nie podlega ona zwrotowi nawet w przypadku niepowodzenia procesu. Ryzyko biorą wtedy na siebie obie strony. Już sam ten fakt daje najczęściej headhunterowi pewność wyłączności podczas działania. Czasem można to dodatkowo zagwarantować odpowiednim zapisem w umowie;
- relacje pomiędzy zleceniodawcą ÄklientemÅ a wykonawcą są najczęściej partnerskie; klient oczekuje od konsultanta doradztwa oraz odpowiedniej wiedzy dotyczącej rynku, specyfiki lokalnych rozwiązań prawnych oraz zwyczajowych Äpraw niepisanychÅ, pomocy w zrozumieniu kontekstów kulturowych i komunikacji interpersonalnej. Ma to kluczowe znaczenie szczególnie w przypadku projektów ponadnarodowych, w które zaangażowane są osoby różnych narodowości;
- konsultant firmy wykonawczej ma czas na wykonanie odpowiednio pogłębionej analizy potrzeb klienta przed rozpoczęciem działania. Wynika z tego konieczność odbycia kilku spotkań z przedstawicielami zleceniodawcy, czasem różnych szczebli "zarówno ze strony zarządzania działalnością operacyjną jak i zasobami ludzkimi" oraz poznania przyszłego miejsca pracy poszukiwanego kandydata. Niejednokrotnie konsultant z klientem razem opracowują wtedy opis stanowiska "ang. job description", w którym zawarty jest nie tylko zestaw cech pożądanego kandydata i opis jego zadań, ale definiuje się kontekst sytuacyjny poszukiwań oraz zasadnicze czynniki wspomagające oraz utrudniające ten proces. Wszystko to służy wyodrębnieniu wyjątkowości i specyfiki każdego procesu poszukiwań i ma także utrudnić popadnięcie w rutynę i stosowanie rozwiązań szablonowych;
- konsultant poświęca odpowiednią ilość czasu na osobiste spotkanie z każdym kandydatem, by móc poznać nie tylko twarde fakty z życiorysu oraz kwestie techniczne, ale poznać głębiej jego motywacje, styl pracy i budowy kontaktów z otoczeniem, zasadnicze cechy osobowości. Następnie należy to odnieść to do sytuacji panującej w firmie zleceniodawcy oraz osobowości osób, z którymi miałby w przyszłości kandydat pracować. Konsultant wykazuje elastyczność co do terminu, miejsca i czasu takich spotkań i może się to wiązać także z koniecznością podróży;
- kandydat w tego typu procesie powinien być traktowany jako równoprawny partner zleceniodawcy i wykonawcy poszukiwań, a nie produkt, co przejawia się między innymi dbałością o właściwą komunikację "informowanie o przebiegu samego procesu, szczególnie w jego decydującej fazie";
- osobowość i wiedza konsultanta prowadzącego proces ma zasadnicze znaczenie; konsultant może brać udział jako doświadczony mediator także w fazie negocjacji ostatecznego kontraktu między zleceniodawcą a zwycięskim kandydatem;
- czas trwania takiego procesu to minimum półtora miesiąca, a najczęściej kilka miesięcy. Szczególnie trudne procesy trwają nawet dłużej, a wszyscy uczestnicy są tego świadomi od samego początku i uwzględniają to w planach rozwoju firmy;
- wynagrodzenie za tego typu usługę oscyluje w granicach 25–33 proc. zarobków rocznych kandydata. Druga część płatności następuje zwykle po prezentacji kilku wartościowych kandydatów spełniających wstępne wymagania "tzw. short-list", a trzecia i ostatnia po wyborze zwycięskiego kandydata. Niejednokrotnie już na samym początku procesu ustalana jest wysokość wynagrodzenia za jego przeprowadzenie bez ścisłego wiązania go z ostatecznymi zarobkami kandydata "choć oczywiście są one pewnym punktem odniesienia". Można wtedy mówić o wynagrodzeniu za przewidywany wysiłek i trudność procesu.
Opisana powyżej metodyka ma zastosowanie zasadniczo w odniesieniu do najważniejszych stanowisk, czyli osób wywierających największy wpływ na losy firmy oraz także w przypadku średniego szczebla zarządzania. Rozpowszechnioną nazwą dla takiego procesu jest określenie: executive search.

Odpowiednio do potrzeb i warunków

Oba wskazane powyżej style współpracy pomiędzy zleceniodawcą a wykonawcą poszukiwań pracownika należy traktować równoprawnie. Oba mają swoje istotne miejsce rynkowe oraz są przydatne i skuteczne. Ważne jest tylko, by wszyscy uczestnicy procesu byli świadomi konsekwencji ich zastosowania i dobierali je odpowiednio do konkretnych potrzeb i warunków.

Dariusz Użycki jest dyrektorem zarządzającym Deininger Consulting Sp. z o.o. 

Artykuł pochodzi z Personelu Plus: Numer 7/kwiecień 2008