Pojmowanie czasu a biznes

Lojalność Tak jak kultury różnią się od siebie relacjami między ludźmi, tak też różnią się podejściem do czasu. To jak myślimy o czasie, ma swoje konsekwencje. Można tu dokonać podziału na kultury sekwencyjne, postrzegające czas jako serię mijających zdarzeń, i synchroniczne (lub polichroniczne), w których przeszłość, teraźniejszość i przyszłość są ze sobą powiązane i w których wyobrażenia przyszłości i wspomnienia z przeszłości określają kształt działań teraźniejszych. Jaki to ma wpływ na biznes?

Antropolodzy od dawna uważali, że sposób, w jaki dana kultura myśli o czasie i stara się nim zarządzać, jest istotą sensu, jaki ludzie odnajdują w życiu. Różne kultury są mniej lub bardziej zorientowane na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Niektóre z nich żyją wyłącznie w czasie teraźniejszym, zapominając o przeszłości. Henry Ford powiedział, że „historia to stek bzdur”. Dla porównania można zacytować powiedzenie Bertranda Russella: „historia to lista wydarzeń, których można było uniknąć”.
Inne kultury wracają z nostalgią do przeszłości, uważając, że wszelkie obecne poczynania powinny odnosić się do niej. Jeszcze inne społeczności wierzą, że przyszłość przyjdzie do nich w postaci przeznaczenia lub też że trzeba ją samemu określić.

Typologia kultur

Kluckhohn i Strodtbeck wymieniają trzy typy kultury:

Kultura zorientowana na teraźniejszość

W takim podejściu nie ma tradycji i ignoruje się przyszłość. Obecna chwila jest wszystkim. Zasadnicze pytanie zdawane w tej kulturze brzmi: co może nam dziś przynieść korzyść?

Kultura zorientowana na przeszłość

Istotą tej kultury jest koncentracja na restaurowaniu i utrzymywaniu tradycji w obecnej rzeczywistości. Kultura ta patrzy w historię, by wyciągnąć zeń wnioski co do dzisiejszych działań. Teraźniejszość nie powinna w żadnym razie stawiać w złym świetle przodków. Decydując o tym, co zrobimy dziś, pytamy: jak robiliśmy to dawniej? W niektórych krajach przeszłe zwycięstwa są ciągle żywe i parady wojskowe przypominające dni II wojny światowej zastępują brak dzisiejszych sukcesów.

Kultura zorientowana na przyszłość

Polega na oczekiwaniu lepszego jutra i dążenia do jego osiągnięcia. Taka orientacja sugeruje planowanie, wyznaczanie celów i sterowanie przeznaczeniem. Dzisiejszych wyrzeczeń dokonujemy w imię przyszłych sukcesów. Najważniejsze pytanie to: co możemy zrobić dziś, aby osiągnąć przyszłe cele? Zazwyczaj ludzie należący do tej właśnie kultury doświadczają pozytywnych efektów rozwoju gospodarczego czy społecznego.
Czy można zarządzać czasem?

Czas jest coraz częściej postrzegany jako czynnik, którym organizacje powinny zarządzać. Dość wspomnieć takie pomysły jak „just in time” czy „time to market” albo „cykl życia produktu”. Dylemat stosunku człowieka do czasu ma charakter uniwersalny – wszyscy ludzie myślą w kategoriach przeszłości, teraźniejszości i przyszłości, ale nie wszyscy przywiązują jednakową do nich wagę. Czas jest raczej ideą niż przedmiotem, toteż nasze pojęcie czasu jest modelowane przez kulturę. To, jak pojmujemy czas, z kolei wpływa silnie na to, jak planujemy, jakie tworzymy strategie i jak koordynujemy nasze aktywności z innymi. Interpretując czas, rozważamy, jakie działania podjąć dzisiaj, opierając się na przeszłych doświadczeniach i oczekiwaniach tego, co przyniesie przyszłość. Czas ma znaczenie nie tylko dla jednostek, ale dla grup, społeczności i całych kultur. Francuski socjolog Emile Durkheim uważał czas za pewną konstrukcję społeczną, która umożliwia członkom danej społeczności koordynowanie działań. Ma to istotne implikacje biznesowe. Czas, w jakim ma się odbyć spotkanie, może być określony z różną dokładnością. Czas, w jakim ma być wykonane zadanie, może mieć dla całej sprawy zasadnicze znaczenie lub być tylko ogólną wskazówką. Obie strony mogą w przybliżeniu uzgodnić czas, w którym przewidziana umową rzecz będzie gotowa lub też kontrakt może zawierać klauzulę przewidującą wysokie kary za każdy dzień zwłoki. Przedsiębiorstwa mogą wybiegać planami i myśleniem daleko w przyszłość lub być skrępowane obsesją raportów miesięcznych czy kwartalnych ocen ROI.

Tylko teraźniejszość?

Warto rozważyć to, co pisze o czasie święty Augustyn. Abstrakcyjne podejście do czasu zakłada, że jedyne, co istnieje naprawdę, to teraźniejszość, i poprzez nią tylko mamy dostęp do przeszłości i przyszłości. Tak więc teraźniejszość ma trzy wymiary:
– teraźniejszość zdarzeń przeszłych,
– teraźniejszość zdarzeń obecnych,
– teraźniejszość zdarzeń przyszłych.
Według Augustyna, myślimy o przeszłości i przyszłości w czasie teraźniejszym. Dla kontrastu można posłużyć się przykładem języka jidysz, w którym nie ma wcale czasu teraźniejszego (pamiętajmy, że język to zwierciadło kultury).
Niezależnie od tego, jak dalece nasze wyobrażenia o przeszłości i przyszłości odbiegają od doskonałości, wpływają one silnie na obecne myślenie. Ma to zasadnicze znaczenie dla dokonywania ocen i podejmowania decyzji. Nawet jeśli jesteśmy silnie zorientowani na przyszłość firmy, to nasze postrzeganie owej przyszłości jest kształtowane przez przeszłe doświadczenia i obecną sytuację. Istotną częścią innowacji jest umiejętność połączenia przeszłych i obecnych działań z wyobrażeniami o przyszłości w nową, twórczą kombinację.

Po kolei czy jednocześnie?

Czas może być postrzegany jako linia następujących po sobie zdarzeń przedzielonych równymi odstępami. Może też być uważany za zjawisko cyklicznie występujących zdarzeń, łączące przeszłość, teraźniejszość i przyszłość swoistym rytmem. Na jednym końcu tej skali spotkamy osoby, które postrzegają czas jako linię przerywaną z regularnymi odstępami – zdarzenia oddzielone są od siebie przerwami, wszystko ma swoje miejsce. To kultury sekwencyjne. Każda zmiana czy turbulencja w tej sekwencji nasila niepokój. Spróbujcie w Anglii wcisnąć się w środek kolejki czekającej na autobus – nie udźwigniecie ciężaru zabójczych spojrzeń i pełnych oburzenia min. Każdy ma czekać, aż nadejdzie jego kolej, porządek jest porządkiem, nieważne jak bardzo i dlaczego komuś się spieszy. Te kultury przywiązują większą wagę do właściwego robienia rzeczy niż do robienia rzeczy właściwych.
Zupełnie inny sposób myślenia pojawia się w kulturach synchronicznych (zwanych też polichronicznymi), z racji swej istoty polegających na robieniu kilku rzeczy naraz. Mamy do czynienia z określonym celem, ale drogi wiodące do niego nie muszą biec po liniach prostych. W kulturach sekwencyjnych, gdzie w naturalny sposób wykonuje się różne czynności po kolei, dopiero niedawno odkryto i zaczęto stosować – traktując jako niesłychaną innowację – możliwość wykonywania dwóch czynności jednocześnie. W literaturze biznesowej jako rewelacyjny opisuje się pomysł, aby nad projektem pracowało naraz kilka grup specjalistów z różnych dziedzin, co oszczędza czas i skraca drogę produktu do rynku. Ford np. skrócił ów czas o 14 tygodni, kiedy uznano, że dział finansów i inżynierowie mogą jednocześnie zamiast po kolei oceniać projekt. W społecznościach i organizacjach synchronicznych pomysł ten znany i stosowany był od dawna jako zupełnie naturalne podejście do zagadnienia. Nadal Japończycy produkują jedno auto w czasie krótszym niż Amerykanie.
Dla osób pochodzących z kultur sekwencyjnych synchroniczny styl działania może nie tylko wydawać się dziwnym, ale wręcz obraźliwym. Gospodarz spotkania biznesowego załatwiający podczas rozmowy z gościem pochodzącym z kultury sekwencyjnej bieżące sprawy i telefony będzie uznany za niewychowanego gbura. Z kolei „sekwencyjny” szef nie przerywając rozmowy telefonicznej w momencie wejścia swego „synchronicznego” podwładnego do gabinetu, by go powitać, obraża go dotkliwie. Podwładny nawykły do robienia kilku rzeczy naraz oczekiwał, że szef spontanicznie i natychmiast go przywita, a potem dokończy rozmowę. Pochodzący z kultury sekwencyjnej przełożony uważał za normalne dokończenie rozpoczętej rozmowy, a potem przywitanie się z podwładnym. Norma w kulturze sekwencyjnej wywołuje sytuację nie do przyjęcia dla osoby z kultury synchronicznej. To problem dla firm globalnych.
Miary punktualności

Osoby z kultur sekwencyjnych planują dzień bardzo dokładnie, co do minuty. Minimalne spóźnienie uważane jest za niegrzeczne i lekceważące, jako że zaburza plan całego dnia i pozbawia cennego czasu innych, a czas w tej kulturze to pieniądz.
W kulturach synchronicznych przywiązuje się mniejszą wagę do punktualności. Niezależnie od tego, co w danej chwili robisz, gdy pojawia się niespodziewanie ktoś, z kim łączą Cię szczególne relacje, natychmiast go powitasz, okazując radość ze spotkania. Twój napięty plan dnia nie może być tu żadną przeszkodą. Z tych powodów w kulturach synchronicznych czas spotkań może być określony jedynie w przybliżeniu. Przybliżenie to waha się od 15 minut w Ameryce Łacińskiej do całego dnia na Środkowym Wschodzie lub w Afryce. Biorąc pod uwagę to, że osoby, z którymi jesteśmy umówieni, robią podczas spotkań jeszcze kilka innych rzeczy (rozmawiają przez telefon, czytają i podpisują dokumenty, wysłuchują podwładnych, którzy „na chwilkę” wpadają do gabinetu etc.), oczekiwanie na spotkanie nie jest uważane za uciążliwość, zaś spóźnienie się na spotkanie jest wręcz wygodne, jako że stwarza pewną rezerwę czasową na nieprzewidziane planem aktywności. Stare przysłowie afrykańskie powiada: Bóg dał Afrykanom czas a Europejczykom zegarek.

Dynamizm konfucjański

Z rozumieniem czasu wiąże się ściśle pojęcie krótkoterminowości lub długoterminowości, mające dla biznesu wręcz fundamentalne znaczenie. Piątym badanym przez Geerta Hofstede wymiarem kulturowym był „dynamizm konfucjański”. Pod tym nieco dziwnie brzmiącym określeniem kryje się właśnie orientacja na krótko i długoterminowość. Hofstede zapożyczył nazwę i istotę tego wymiaru z badań Michaela Bonda, który przy współpracy badaczy z Dalekiego Wschodu opracował kwestionariusz ankiety pozbawionej wpływów zachodniego etnocentryzmu. Jej wyniki (Chinese Value Survey) pozwoliły ujawnić efekty, które umykały poprzednim badaniom przygotowanym z użyciem zachodnich wartości – właśnie ów „dynamizm konfucjański”.
Wartości z tym wymiarem związane to:
- wytrwałość,
- status jako czynnik porządkujący relacje,
- gospodarność Äoszczędność i inwestowanie w przyszłość,
- poczucie wstydu,
- osobista stabilność,
- zachowanie twarzy,
- szacunek dla tradycji
- odwzajemnianie pozdrowień, przysług i prezentów.

Michael Bond nazwał ten wymiar konfucjańskim, ponieważ niemal wszystkie wartości znajdujące się na obu biegunach skali są wzięte z nauk Konfucjusza.
Na 23 kraje objęte tym badaniem najbardziej długoterminowo zorientowanym krajem są Chiny, a następnie w kolejności uzyskanych wyników: Hongkong, Tajwan, Japonia, Korea Południowa, Brazylia, Indie, Tajlandia, Singapur, Holandia, Bangladesz, Szwecja, Polska, Niemcy, Australia, Nowa Zelandia, USA, Wlk. Brytania, Zimbabwe, Kanada, Filipiny, Nigeria i Pakistan.
Jeśli spojrzymy na tę listę z pozycji Banku Światowego publikującego dane dotyczące wzrostu gospodarczego dostrzeżemy korelację owych danych z pozycją na liście. Nie dziwi w tym świetle, że Hongkong, Tajwan, Japonia, Korea Południowa i Singapur nazwano w swoim czasie „Pięcioma Smokami” z racji ich zaskakująco szybkiego wzrostu gospodarczego.
Rodzaj wartości zastosowanych w badaniu zdaje się wskazywać nie tylko na korelację między orientacją długoterminową i wzrostem gospodarczym, ale wręcz na związek przyczynowo-skutkowy. Czynnikiem bezpośrednio odpowiedzialnym za wzrost gospodarczy wydaje się być przedsiębiorczość mieszkańców Wschodniej Azji. Teza ta znajduje potwierdzenie w gospodarnym sposobie działania biznesowego i sukcesach emigrantów chińskich. Uważa się, że większość pieniędzy zgromadzona w rajach podatkowych to pieniądze chińskich emigrantów. Są oni także największymi inwestorami w dzisiejszych Chinach, a pod względem finansowym i organizacyjnym dominują w całym regionie Pacyfiku. Wydaje się więc, że zwrot z pozycji orientacji krótkoterminowej w kierunku długoterminowej jest bardzo pożądany nie tylko ze względu na wzrost ekonomiczny, ale także potrzebę przetrwania przy ciągłym wzroście populacji świata i jednoczesnym ograniczeniu światowych zasobów.

Jak daleko wybiegasz w przyszłość?

Nasze bliskie lub odległe horyzonty czasowe wpływają znacząco na sposób działań biznesowych. Kontrastują ze sobą długoterminowe wizje Japończyków z „myśleniem kwartalnym” Amerykanów. Kiedy ci pierwsi chcieli kupić prawo do zagospodarowania Parku Narodowego Yosemite w Kalifornii, przedłożyli stosownym władzom biznes plan obejmujący najbliższych 250 lat. Reakcja Amerykanów była typowa: toż to tysiąc raportów kwartalnych!
Amerykanie patrzą w przyszłość z punktu widzenia jednostki i jej osiągnięć osobistych. Jako że nie może ona kontrolować zbyt odległej przyszłości, w naturalny sposób koncentruje się na przyszłości bliższej, na którą może mieć wpływ większy. Z tego wynika amerykańska krótkoterminowość. Przyszłość nie stanowi w tej kulturze żadnego usprawiedliwienia dla braku wzrostu sprzedaży i zysków w teraźniejszości. Wiedzą o tym dobrze pracownicy firm amerykańskich.
Kultury synchroniczne są przeciwieństwem takiego podejścia do biznesu. Relacje między ludźmi też różnią się w tych kulturach wyraźnie. W sekwencyjnych są na ogół traktowane instrumentalnie, w synchronicznych łącząc przeszłość z teraźniejszością i przyszłością, tworzą więzy uczuć i pamięci. W kulturach, w których głęboko zagląda się w przeszłość i w których przeszłość splata się z chwilą obecną i przyszłą, status jest raczej przypisany niż osiągnięty i wynika z wieku, przynależności do klasy, płci, grupy etnicznej czy zawodowej. W kulturach sekwencyjnych – jak w Hollywood – czyjaś kariera jest taka, jak ostatnie przedstawienie.
Awans i wynagrodzenia mogą również wyglądać odmiennie w tych kulturach. W synchronicznych nagradza się dobre relacje z przełożonymi, w sekwencyjnych byłoby to nie do pomyślenia.
W kulturach różniących się pojmowaniem czasu bardzo odmienny jest stosunek do zmiany. W krajach, które czerpią ze swej przeszłości i są głęboko w niej osadzone, zmiana ma szanse powodzenia jedynie wtedy, gdy jej promotorzy powiążą ją z przeszłością – powinna z niej wyrastać, żeby ją zaakceptowano. Nowa rzeczywistość musi w tych kulturach gwarantować ciągłość tożsamości. Kultury synchroniczne przenoszą swą przeszłość poprzez teraźniejszość do przyszłości i nie zgodzą się na zmiany, jeżeli nie są przekonane, że ich dziedzictwo jest bezpieczne.

Andrzej Lewandowski est menedżerem projektu w Door Training and Consulting.