Relacja z badania Hewitt Associates na temat zarządzania talentami w firmach

O tym, że awansować w firmie powinni najwartościowsi pracownicy, wie chyba każdy. Mało kto jednak pamięta, że wartość pracownika podlega kształtowaniu i najczęściej zmienia się w czasie. Umiejętne postępowanie z osobami postrzeganymi przez organizację jako cenne, daje doskonałe rezultaty: firma zyskuje świetnie przygotowanych lojalnych pracowników, którym bez obaw może powierzać największe wyzwania. Mechanizm ten działa jednak w dwie strony: zaniedbanie tych osób sprawia, że nie uwalniają potencjału, tracą zaangażowanie, rezygnują z pracy.

W dobie poważnych problemów ze znajdywaniem i zatrudnianiem naprawdę wartościowych pracowników, działy personalne starają się szukać nieszablonowych sposobów zabezpieczenia potrzeb kadrowych. Niektórzy pracodawcy do perfekcji doprowadzili metodę dotarcia do kandydatów – np. warszawski ZTM wyświetla informację o wakatach na elektronicznych tablicach informacyjnych w każdym autobusie komunikacji miejskiej. Inni pracodawcy – np. wiele firm budowlanych – postawili na import pracowników z Ukrainy czy Chin. Jeszcze inni w celu pozyskania pracowników podejmują współpracę np. z zakładami karnymi.

Mimo że rezultaty tych działań bywają różne, wielu dyrektorów personalnych może z czystym sumieniem powiedzieć: „Zrobiliśmy wszystko, by zrekrutować ludzi”. Problem polega jednak na tym, że rekrutacja – nawet najbardziej zaawansowana – nie jest ani jedynym, ani całkowicie wystarczającym sposobem dostarczenia biznesowi odpowiednich ludzi do pracy. Coraz częściej zarządzający organizacjami zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że od realizatorów funkcji HR w firmie należy oczekiwać nie tylko sprawnego „polowania” na kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, ale przede wszystkim – umiejętnej „inkubacji” pracowników wewnątrz firmy.

Bez rekrutacji kryzysowych

Kilka lat temu, w czasie, gdy nasze rodzime firmy pławiły się w luksusie posiadania przynajmniej kilkudziesięciu kandydatów na każde wolne stanowisko pracy, zachodni pracodawcy już borykali się z problemami zbudowania stabilnego zaplecza kadrowego do realizacji celów biznesowych. Szybko okazało się, że metody doraźne (takie jak rekrutacja zewnętrzna) muszą być uzupełniane działaniami przynoszącymi efekt w dłuższej perspektywie czasowej, takimi jak właśnie „wychowywanie” pracowników od pierwszych ich dni zatrudnienia aż do osiągnięcia przez nich najwyższych szczebli struktury organizacyjnej. Po kilku latach intensywnego rozwijania i przygotowywania swoich zasobów do pełnienia coraz odpowiedzialniejszych ról organizacje te odkryły coś więcej: budując aktywnie i świadomie rezerwę kadrową dla przyszłych potrzeb, nie tylko zabezpieczyły się przed koniecznością prowadzenia „kryzysowych” rekrutacji, ale jednocześnie zbudowały przewagę konkurencyjną. Starannie wybrani pracownicy, w których długofalowy rozwój organizacje zainwestowały, przynieśli „zwrot z inwestycji”, wykorzystując swoje zdolności i umiejętności w celu podniesienia potencjału firmy.

Sprawa priorytetowa

Obecnie także w Polsce w wielu firmach są stawiane następujące pytania:
- Jak budować rezerwę potencjalnych specjalistów i menedżerów, nie czekając na sytuacje kryzysowe, związane np. z rotacją na kluczowych stanowiskach?
- W jaki sposób zadbać o swoich najlepszych pracowników?
- Jak nie zmarnować szansy wynikającej z tego, że w organizacji znaleźli się ludzie uzdolnieni?
- Jak zachęcić ich do kolejnych wyzwań?
- Co robić, by tych pracowników nie utracić?
Odpowiedzi na wszystkie te pytania daje sprawdzony już gdzie indziej pomysł na realizację funkcji HR, który nazywa się „zarządzanie talentami”. W jednych firmach polega ono na wdrożeniu prostych narzędzi motywacyjnych – najczęściej krótko- i długoterminowych premii dla wyróżniających się pracowników. W innych powstają mniej lub bardziej zaawansowane programy rozwojowe dla najlepszych. Są także takie firmy, które zarządzanie talentami traktują jako sprawę priorytetową. Tworzą specjalne działy i zatrudniają pracowników, których zadaniem jest identyfikowanie utalentowanych osób, dobór odpowiednich dla ich rozwoju narzędzi i metod, tworzenie właściwych warunków wykorzystania potencjału.

Opłacalna inwestycja

Hewitt Associates, doradzając swoim klientom w dziedzinie HRM, kieruje się procesową koncepcją działalności pionów HR (tzw. HR Excellence). Oznacza to, że zamiast orientowania działu HR na fragmentaryczne, funkcjonalne zadania i narzędzia, jak np. rekrutacja czy szkolenia, należy podejść do tych zagadnień biorąc pod uwagę wynik, jaki dział HR powinien dostarczyć firmie.
W takim podejściu kluczowym celem procesu zarządzania talentami będzie zwiększenie potencjału organizacji dzięki wykorzystaniu potencjału ludzi. Z kolei celem procesu opierającego się na systemach rekrutacji i szkoleń będzie zapewnienie organizacji odpowiednio przygotowanych pracowników. Według takiego modelu zarządzanie talentami jest jednym z kluczowych procesów w obszarze zarządzania ludźmi. Wdrożenie tego procesu pozwala aktywnie budować rezerwę kadrową w firmie (poprzez identyfikację i przygotowanie do roli przyszłych menedżerów), ale przede wszystkim zapewnia efektywne wykorzystanie środków na rozwój pracowników. Zwrot z inwestycji (ROI) w prawidłowo zidentyfikowanego pracownika o dużym potencjale może być nieporównywalnie większy niż w przypadku rekrutacji. Należy przy tym pamiętać, że rzeczywiste koszty rekrutacji i wdrożenia do pracy nowej osoby mogą wielokrotnie przewyższać nakłady na rozwój własnych pracowników. Np. nakłady na zatrudnienie i uzyskanie pełnej „operacyjności” menedżera średniego szczebla sięgają nawet 80–100 proc. jego rocznego wynagrodzenia, a gdy rekrutacja okaże się chybiona – dodatkowo rosną.

Wyzwania dla działu HR

Ponad 60 proc. badanych przez Hewitt organizacji europejskich (badanie „HR Barometr”, styczeń 2008) przyznaje, że zarządzanie talentami to proces, który najsilniej ze wszystkich procesów HRM wpływa na sukces biznesu. A to dlatego, że dostarcza organizacji ludzi, którzy są głównymi autorami jej sukcesów. Wyniki badania Hewitt „HR Barometr” wskazują, że skuteczne zarządzanie talentami jest jednym z największych wyzwań firm. Dzieje się tak ze względu na rosnący niedobór talentów przy coraz ambitniejszych celach biznesowych. Takie wyzwanie wymaga szybkich i skutecznych działań, a tymczasem tylko niespełna 40 proc. organizacji przyznaje, że dział HR spełnia w tym zakresie oczekiwania biznesu. Zarządzanie talentami nie jest procesem łatwym. Realizatorzy funkcji personalnej muszą zmierzyć się z takimi wyzwaniami, jak:
- identyfikowanie w organizacji kluczowych zasobów, czyli ustalenie kryteriów i metod doboru najwartościowszych pracowników;
- przygotowanie programów obejmujących narzędzia i inicjatywy dla pracowników kluczowych, czyli ustalenie całego cyklu i harmonogramu różnego typu programów, wydarzeń i zadań rozwojowych, w których będą uczestniczyć zidentyfikowani pracownicy;
- monitorowanie postępów i ocena podjętych działań rozwojowych, czyli stałe śledzenie, czy i w jakim stopniu podjęte działania przynoszą pożądane efekty, słowem – czy inwestycja przynosi zwrot.

Jawnie czy w tajemnicy?

Wdrożenie procesu zarządzania talentami wymaga od organizacji rozstrzygnięcia wielu problemów. Jednym z nich jest przeciwdziałanie nadmiernym oczekiwaniom zawodowym u kluczowych pracowników. Zakwalifikowanie do elitarnego programu jest z jednej strony oczywistym wyrazem uznania dla pracownika, ale z drugiej może się też stać komunikatem, który pracownik odczyta jako zapowiedź: „Zrobimy wszystko, aby cię utrzymać”. Ryzyko stanowczych roszczeń ze strony pracownika staje się wówczas bardzo wymierne. Innym problemem, z jakim muszą zmierzyć się firmy, jest stopień jawności programu w organizacji. Niektóre firmy preferują programy „ukryte”, o których istnieniu wiedzą tylko zainteresowani bezpośrednio pracownicy i zwykle ich przełożeni. Pracownicy, którzy nie uczestniczą w programie, teoretycznie nie są o niczym informowani, choć w praktyce różnie bywa z utrzymywaniem czegokolwiek w firmie w tajemnicy. Z kolei inni pracodawcy wychodzą z założenia, że wdrożenie atrakcyjnego programu dla pracowników powinno być nagłośnione, podobnie jak zakwalifikowanie do niego kluczowych osób (co uważa się za formę nagrody). Bez względu na rodzaj i charakter trudności, które trzeba pokonać, by opracować i wdrożyć proces zarządzania talentami, jest to inwestycja przynosząca zdecydowany pożytek organizacjom. Doświadczenia wielu światowych korporacji pokazują, że najlepsze wyniki biznesowe firmy osiągają dzięki ludziom, których potrafiły dostrzec w grupie wielu innych, wykształcić i odpowiednio pokierować ich karierą. Nawet jeśli proces ten wydaje się żmudny i długotrwały, jego efekty są nieporównanie lepsze niż np. obsadzanie stanowisk kluczowych kandydatami z rynku pracy.

Natalia Gadacz i Magdalena Strózik-Rytowska są starszymi konsultantami Hewitt Business Consulting, ekspertami w zakresie strategicznego zarządzania pracownikami.

Artykuł pochodzi z Personelu Plus: Numer 7/kwiecień 2008