Thomas L. Friedman pisze w biblii nowej gospodarki „Świat jest płaski”, że coraz częściej rozmowa między szefem a podwładnym zaczyna się następująco:
„Już wszystko wiem. Znalazłem w Google’u. Co można z tym zrobić?”. Dzięki wykorzystaniu prostych i ogólnodostępnych narzędzi każdy menedżer może błyskawicznie wykonać pracę, która była dotychczas domeną szeregowych pracowników. Jeśli tylko chcą, mogą bezpośrednio współpracować z większą grupą podwładnych, niezależnie od tego, kim są i jakie miejsce w hierarchii służbowej zajmują. Pracownik musi zrobić wiele, aby wyprzedzić szefa, który oczekuje od niego umiejętnej interpretacji zgromadzonych danych, a nie prostego kolekcjonowania treści.
Nikodem Dyzma z pamiętnej książki Tadeusza Dołęgi--Mostowicza miał zwyczaj mawiać: „Ja powiedziałem, co miałem do powiedzenia. A panowie róbcie, jak chcecie”. W świecie współczesnych organizacji tego typu rozumowanie skazuje menedżerów na rychłą porażkę. W „płaskim świecie”, którym rządzą nowoczesne narzędzia komunikacji oraz globalne łańcuchy dostaw, organizacje przechodzą od zarządzania opartego na nakazach i kontroli ich wykonania do zarządzania poziomego opierającego się na komunikacji i współpracy.
Tezy prezentowane przez Friedmana potwierdzają wyniki zadań na temat innowacyjności przedsiębiorstw przeprowadzone w minionym roku przez polską firmę konsultingową Infovide-Matrix we współpracy z amerykańską spółką analityczną Cutter Consortium. Potwierdzają one, że wsparcie zarządu i właściwa kultura organizacyjna stanowią główne czynniki sprzyjające skutecznej innowacji. Do czynników będących przeszkodą dla efektywnego rozwoju firmy stawiającej na rozwój innowacji należy m.in. nakazowo-kontrolny model zarządzania charakterystyczny dla ery industrialnej.
Budowanie właściwego środowiska sprzyjającego komunikacji i współpracy stanowi główne wyzwanie firm, które traktują wiedzę jako element tworzenia przewagi konkurencyjnej. Koncern IBM, globalny gigant świadczący usługi nformatyczne, zapewnia każdemu z pracowników możliwość posiadania własnego bloga i zachęca do prezentowania doświadczeń z realizowanych projektów, wymiany merytorycznych informacji czy dzielenia się opiniami na temat najnowszych rozwiązań. Tego typu narzędzie komunikacji wewnętrznej stosuje 26 tys. pracowników firmy na całym świecie. W organizacji funkcjonuje ponad 20 tys. korporacyjnych „wiki” obsługiwanych przez 100 tys. pracowników. „Wiki” to nic innego jak szczególny rodzaj stron internetowych, które można tworzyć, edytować i zmieniać bezpośrednio za pomocą przeglądarki internetowej. Umożliwiają wspólną pracę wielu użytkowników przy tworzeniu zawartości takich stron. W celu katalogowania najbardziej przydatnych informacji IBM stworzył system zakładek Dog Ear, dzięki któremu pracownicy mają szansę wskazywania polecanych przez nich zasobów informacji. System można w prosty sposób przeszukiwać i łączyć się za jego pośrednictwem z osobami w firmie, które są zainteresowane daną tematyką i mogą pomóc w rozwiązaniu problemu. W firmie funkcjonuje sieć społeczna BluePages grupująca profile ponad 400 tys. pracowników oraz współpracowników firmy. Do bieżącej komunikacji wykorzystywany jest dodatkowo elektroniczny newsletter W3 połączony z systemem tagowania, czyli oznaczania i rekomendowania określonej grupy tematów, oraz rankowania, czyli opiniowania treści według kryterium przydatności dla użytkownika. Warto podkreślić, że w firmie powszechnie stosuje się komunikatory internetowe (instant messaging) działające na podobnej zasadzie jak popularne Gadu-Gadu. Według danych z 2006 r. w Stanach Zjednoczonych ponad 50 proc. pracowników używało komunikatorów w procesie komunikacji ze współpracownikami.
Dlaczego tradycyjne hierarchiczne struktury komunikacji i kontroli upadają? Wynika to z analizy otoczenia konkurencyjnego na rynkach, gdzie kluczowym czynnikiem przesądzającym o zwycięstwie jest wiedza i innowacyjność. Komunikacja i współpraca pozwala wykorzystać zbiorową inteligencję organizacji i uruchomić zasoby kompetencji dotychczas blokowane w ramach struktury hierarchicznej. Współcześni liderzy muszą budować platformy poziomej komunikacji omijające ścieżkę służbową i tworzyć grunt do swobodnej wymiany informacji pomiędzy pracownikami realizującymi zadania organizacyjne. Bez komunikacji trudno mówić o współpracy.
Łukasz Malczewski jest dyrektorem ds. obsługi klientów w firmie ComPress SA; specjalizuje się w tematyce komunikacji przedsiębiorstwie; jest wiceprzewodniczącym Rady Polskiej Izby Firm Szkoleniowych.
Artykuł pochodzi z Personelu Plus: Numer 7/kwiecień 2008
