W ciągu ostatnich lat rynek pracy w Polsce zmienił się nie do poznania.
Zamiast kilkudziesięcioprocentowego bezrobocia i możliwości przebierania w CV kandydatów mamy coraz większe problemy ze znalezieniem ludzi do pracy.
Coraz częściej o pracownika musimy walczyć jak o klienta – zarówno o jego
pozyskanie, jak i utrzymanie. Co to oznacza dla pracodawców?

Zarówno w procesie rekrutacji, jak i staraniach o utrzymanie zaangażowania i lojalności pracownika (szczególnie młodego, utalentowanego) coraz większego znaczenia nabierają możliwości rozwoju, w tym udziału w szkoleniach. Szkolenia oprócz funkcji narzędzia rozwoju kompetencji pełnią coraz częściej rolę narzędzia motywowania.
Podobnie było w latach 90. Z tą różnicą, że wtedy wystarczyło wysłać pracownika na dowolne szkolenie, by zaspokoić jego oczekiwania. Obecnie wymagania stały się bardziej wysublimowanie – szczególnie dotyczy to kadry menedżerskiej. Wynika to z tego, że większość osób na stanowiskach kierowniczych uczestniczyła już w wielu szkoleniach. Ponadto, rosnąca presja na efektywność pracy powoduje, że kluczowi pracownicy podejmują coraz bardziej świadomą i wyważoną decyzję o udziale w szkoleniu. Musi ono odpowiadać bardzo trafnie na indywidualne potrzeby, aktualne lub związane z planami rozwoju zawodowego. W innym przypadku szkolenie spadnie na dalszy plan (rezygnacja z uczestnictwa) lub spowoduje frustrację uczestnika (jeśli szkolenie było obligatoryjne).

Rosnące wymagania

Osoby odpowiedzialne za projektowanie rozwiązań szkoleniowych dla menedżerów mają coraz większą świadomość, że nie mogą pozwolić sobie na błąd
w przygotowaniu procesu, doborze szkoleń i partnerów, z którymi przedsięwzięcie zrealizują. Porażka na którymkolwiek etapie skutkuje nie tylko utratą środków wydanych na nieudane szkolenia, ale także dużym niezadowoleniem uczestników. Nawet najbardziej komfortowe warunki wypoczynku w trakcie szkolenia nie są w stanie zrekompensować powstałej frustracji.
W konsekwencji widać rosnącą gotowość do inwestowania większych środków w zdiagnozowanie indywidualnych potrzeb oraz oczekiwań szkoleniowo-
-rozwojowych menedżerów. Rośnie zainteresowanie analizami za pomocą np. metodologii 360 stopni czy development center oraz zastosowaniem narzędzi psychometrycznych.
Projektując rozwiązania szkoleniowe klienci coraz częściej decydują się na zakup prestiżowych, uznanych w skali międzynarodowej programów szkoleniowych czy też symulacji biznesowych. Decydującym czynnikiem jest innowacyjność takich rozwiązań (zarówno
w aspekcie „know”, jak i „how”). Dzieje się tak mimo dużo wyższych kosztów takich usług. Coraz trudniej jest zaspokoić oczekiwania menedżerów prostymi szkoleniami. Co więcej, nie są to pojedyncze szkolenia, tylko kompleksowe, długoterminowe i wieloetapowe procesy dające możliwość indywidualizacji (ścieżki fakultatywne, uzupełniające). Nierzadko proces szkoleniowy jest uzupełniony indywidualnym coachingiem, opieką mentora, a także nielimitowanym dostępem do materiałów uzupełniających (e-learning, książki elektroniczne itp.). Jeśli proces rozwoju jest właściwie zaprojektowany
i spełnia oczekiwania uczestników, to tak długo, jak biorą oni udział w takiej „akademii”, ich podatność na zmianę pracodawcy jest niewielka.

Większe koszty

Zarządzający firmami coraz częściej stają przed wyzwaniem związanym ze sfinansowaniem tak zakrojonych działań. Mimo że w ciągu ostatnich pieciu lat budżety szkoleniowe podwoiły się (aktualnie firmy wydają w sumie około 2,5 mld zł rocznie na szkolenia swoich pracowników), to wzrost ten jest niewystarczający, aby można było spełnić wszystkie oczekiwania menedżerów. Tym bardziej że istnieje potrzeba objęcia tak kosztownymi procesami rozwojowymi nie tylko wybranej grupy „kluczowych talentów”, tylko wszystkich menedżerów.
Dziś każdy menedżer osiągający cele, realizujący z powodzeniem swoje zadania jest na wagę złota i urasta do rangi pracownika kluczowego. Dlatego objęcie szkoleniami wyłącznie 5–10 proc. menedżerów (najcenniejszych w oczach firmy) staje się zawodowym samobójstwem. Pozostawiając pozostałe 95 proc. osób bez dostępu do atrakcyjnych (w szczególności merytorycznie) szkoleń, otwiera przez headhunterami świetne możliwości do wzmożonej i – co gorsza – skutecznej aktywności.
Szczęśliwie pojawiają się ponownie możliwości dofinansowania projektu rozwojowego z funduszy EFS. Wyczerpanie środków w ramach poprzedniej perspektywy (lata 2004–2006) zmuszało pracodawców do samodzielnego finansowania rozwoju pracowników i menedżerów. Od kwietnia 2008 r. znów można składać wnioski o dofinansowanie projektów, gdyż rozpoczyna się wydatkowanie środków
w ramach Nowej Perspektywy Finansowej (lata 2007–2013).

Uzupełnianie braków

Dofinansowanie szkoleń z funduszy unijnych może być też ważnym źródłem finansowania szkoleń dla najniższych szczebli kierowniczych. Potrzeby w tym obszarze są ogromne i pracodawcy nie są w stanie sfinansować ich samodzielnie. Szczególnie dotknięta tym problemem jest cała branża budowlana, firmy produkcyjne oraz usługowe (restauracje, hotele). Wysoka rotacja, połączona z niedoborem pracowników powoduje, że coraz częściej firmy zatrudniają pracowników
o nieadekwatnych do potrzeb kompetencjach. Dotyczy to również menedżerów liniowych, którzy najczęściej awansowani są ze stanowisk szeregowych.
Niestety, powszechny system edukacji nie przygotowuje ludzi do pełnienia funkcji menedżerskich. Nawet absolwenci uczelni wyższych na kierunkach związanych z zarządzaniem kończą je bez elementarnych nawet umiejętności. Dlatego konieczne jest realizowanie masowych szkoleń uzupełniających braki kluczowych kompetencji menedżerskich (motywowania, delegowania zadań, stawiania i rozliczania celów).

Nowatorskie metodologie

Zmiany na rynku pracy spowodowały również zmiany w zapotrzebowaniu na szkolenia dla najwyższej kadry menedżerskiej. Wzrost kosztów pracy połączony z niekorzystnym kursem złotówki do innych walut spowodował wyraźny spadek konkurencyjności naszych firm na globalnym rynku. Nie jesteśmy już w stanie konkurować niskimi kosztami (szczególnie pracy). Rośnie za to znaczenie innowacyjności oraz jakości obsługi klienta. Dlatego rośnie też zainteresowanie warsztatami inspiracyjno-doradczymi z wykorzystaniem nowatorskich metodologii, jak choćby Blue Ocean Strategy, czy też projektami związanymi ze standaryzacją obsługi klienta i jej spójnością z komunikacją marketingową (np. branded customer service). Również projekty związane ze zmianami kultury organizacyjnej zyskują na znaczeniu, gdyż zarządy – tym razem walcząc
o pracowników, a nie o klientów – starają się konkurować nie tylko atrakcyjnymi warunkami finansowymi, ale także atmosferą w pracy, która jest jednym za najistotniejszych czynników wpływających na zadowolenie z pracy.
Jak widać zmiany na rynku pracy spowodowały profesjonalizację działań zarówno firm szkoleniowych, jak i klientów odpowiedzialnych za przygotowanie procesów rozwojowych dla menedżerów swoich firm. Z dużą korzyścią zarówno dla jakości pracy kadry menedżerskiej, satysfakcji pracowników, jak i perspektyw rozwoju polskiej gospodarki.

 Dariusz Dobrzyniecki jest menedżerem sprzedaży i konsultantem w firmie House of Skills.