Wnioski z raportu płacowego Advisory Group „Test” Human Resources

Coraz częściej w działających w naszym kraju przedsiębiorstwach realizowane są programy ułatwiające pracownikom pogodzenie firmowych obowiązków z życiem pozazawodowym. Takie projekty adresowane są również do kadry kierowniczej, która jest najzwyczajniej w świecie zmęczona. To polski paradoks – najpierw osoby zajmujące kluczowe stanowiska w spółce pracują ponad miarę, a potem im pomagamy. Jeśli oczywiście zdążymy, zanim odejdą do konkurencji. Czy taka strategia ma sens na dłuższą metę? Jaki jest rzeczywisty czas pracy kadry zarządzającej?

Aktualna sytuacja na rynku pracy z punktu widzenia pracownika jest coraz korzystniejsza. Bezrobocie się zmniejsza, firmy zmuszone są do konkurowania o najlepszych kandydatów, co powoduje, że wynagrodzenia dynamicznie rosną, a zarządy spółek poświęcają znacznie więcej czasu na zatrzymanie kluczowych osób. Przekłada się to między innymi na taką politykę personalną, by pracownik mógł bez trudu zbilansować swoje życie zawodowe i prywatne. Dzięki temu osoby zajmujące odpowiedzialne stanowiska w hierarchii organizacyjnej powinny być odporniejsze na stres, a tym samym efektywniejsze i wydajniejsze. Umożliwienie im pracy w domu, organizacja i dofinansowywanie wypoczynku pracownikom oraz ich rodzinom skutkują większym przywiązaniem do pracodawcy i zapobiegają wypaleniu zawodowemu. Generalnie takie działania dają wymierne korzyści zarówno firmie, jak i zatrudnionym w niej ludziom.
Oczywiście dążenie pracodawcy do stworzenia pracownikom optymalnych warunków pracy i rozwoju motywuje ich do lepszej pracy i zaangażowania w realizację firmowych projektów. Należy jednak pamiętać, że odtwórcze, ślepe przenoszenie na polski grunt rozwiązań funkcjonujących za granicą nie zawsze się sprawdza. Trzeba bowiem uwzględnić mentalność polskich pracowników, który cenią sobie stabilizację zatrudnienia oraz niezależność. Nasi rodacy wychodząc z firm po dniu pracy, nie zawsze przyjmują z uśmiechem próby organizacji czasu wolnego przez pracodawcę. Nawet jeżeli intencje z jego strony są jak najlepsze. Bowiem ta sama kadra kierownicza – po prostu – zbyt długo przebywa w firmie i wykonuje zadania w czasie przekraczającym ten, o którym jest mowa w kodeksie pracy.

Między teorią a praktyką

Skonfrontujmy wymienione trendy w polityce personalnej z danymi dotyczącymi czasu pracy, zawartymi w najnowszym raporcie płacowym Advisory Group „Test” Human Resources. Zogniskujmy uwagę na czasie pełnienia obowiązków przez kadrę kierowniczą oraz na tym, co z tego wynika.
Oczywiste jest to, iż od pracowników, którzy mają najwyższe uposażenia i najatrakcyjniejsze dodatki pozapłacowe, wymaga się w firmie najwięcej. Osoby zajmujące wyższe stanowiska kierownicze mają inny zakres obowiązków i ponoszą większą odpowiedzialność. Znajduje to odzwierciedlenie między innymi w odmiennym podejściu do czasu pracy, który bardzo często jest nienormowany (zobacz wykres 1).
Generalnie – niezależnie od sektora zatrudnienia – kierownicy są rozliczani z efektów pracy konkretnego działu lub zespołu i dlatego znacznie częściej od samodzielnych pracowników obowiązuje ich zadaniowy czas pracy (zobacz wykres 2). Pracodawca rozlicza więc zatrudnioną osobę nie z przepracowanych godzin, a z wyników uzyskanych w danym terminie. Rozplanowanie zadań w czasie, hierarchizacja celów itp. pozostają już w gestii samego pracownika.

Ponad normę

Tak zdefiniowany czas zatrudnienia nierzadko skutkuje przekraczaniem przez kierowników 40 godzin pracy w tygodniu. Wykres 3 pokazuje, jak powszechne jest to zjawisko.
Jak widać idee, które w innych krajach Wspólnoty zostały już dawno wprowadzone w życie, w Polsce są dopiero wdrażane i w praktyce nie mają jeszcze tak bezpośredniego przełożenia na warunki zatrudnienia, a konkretnie – na czas pracy. Przynajmniej nie na tyle, aby satysfakcjonowało to pracowników i zapobiegało notorycznemu zmęczeniu zatrudnionych osób. W sektorze usług około 60 proc. kierowników wyższego i niższego szczebla pracuje więcej niż przewiduje to Kodeks Pracy. Nie jest dużo lepiej w produkcji i handlu – wskaźnik ten wynosi odpowiednio powyżej 50 i 40 proc. Statystycznie najczęściej z ponadustawowym czasem pracy mamy do czynienia w firmach z kapitałem zagranicznym.

Jaka rekompensata?

W jaki sposób firmy rekompensują kierownikom tak duże zaangażowanie w pracę i poświęcenie dodatkowego czasu na rzecz przedsiębiorstwa? Najczęściej spotykaną formą wynagradzania są w takiej sytuacji dodatkowe dni wolne od pracy. Jest to rozwiązanie popularne zwłaszcza w firmach zagranicznych, ale trzeba zauważyć, że proponuje się je raczej kierownikom niżej usytuowanym w hierarchii spółek.
Zjawisko to jest szczególnie zauważalne, kiedy porównamy procent pracowników różnych poziomów zarządzania otrzymujących wynagrodzenie finansowe za nadgodziny. Jeżeli skupimy się na wszystkich firmach, które biorą udział w badaniu płacowym przeprowadzanym cyklicznie przez AG „Test” HR, to z tego porównania wynika, że ekwiwalent pieniężny może otrzymać aż 57 proc. pracowników samodzielnych, tylko 19 proc. osób na stanowiskach niższych kierowniczych i jedynie
4 proc. kierowników wyższego szczebla.

Jakie wynagrodzenie?

Mając świadomość wymagań pracodawców wobec kadry kierowniczej, zobaczmy, ile zarabiają jej członkowie (wykres 4). Jak widać, mimo że wynagrodzenia na wyższych stanowiskach kierowniczych znacznie się różnią, to jednak wszystkie są kilkakrotnie wyższe od uposażeń proponowanych pracownikom samodzielnym. Podobne jest w przypadku dodatków pozapłacowych proponowanych pracownikom na różnych poziomach zarządzania. Pracodawcy oferują dużo więcej bonusów osobom piastującym wyższe stanowiska w strukturze przedsiębiorstwa. I nic w tym dziwnego, skoro zgodzimy się ze stwierdzeniem, że dobrze zarządzająca osoba wpływa znacząco na pośrednie i bezpośrednie wyniki finansowe danej firmy.
Spółki zabiegają o kluczowych dla nich kierowników czy dyrektorów, stąd też coraz częściej pojawia się wśród benefitów dofinansowanie karnetów sportowych, zwrot kosztów mieszkania czy też – bardziej już dziś traktowane jako narzędzie pracy – laptop i telefon komórkowy.
Generalna zasada dotycząca organizacji systemów wynagrodzeń w firmach jawi się więc jako zbiór prostych zależności. Osoby zajmujące wysokie stanowiska godziwie zarabiają, a także otrzymują atrakcyjne dodatki pozafinansowe. Z drugiej jednak strony mają bardzo dużo obowiązków i zadań do wykonania, co wiąże się z poświęcaniem firmie prywatnego już czasu.
Miejmy nadzieję, że zmieni się dotychczasowy model pracy na stanowiskach kierowniczych, niezależnie od pochodzenia kapitału danej spółki. Upowszechnienie i zastosowanie w praktyce zasad regulujących życie zawodowe i prywatne jest kwestią czasu. Pod warunkiem że nie będzie to czas przeznaczony na... nocowanie w firmowym fotelu.

Krzysztof Bujak jest konsultantem w Dziale Analiz i Raportów Płacowych Advisory Group „Test” Human Resources.